聽著外面工廠里機器的噪音，汪傳宏竟莫名地興奮起來。到任何一個地方，只要聽到有機器的聲音，他就特別有感覺，覺得這是一種特別的音樂。他說，這是一種男人的情懷，是一種生活，也是一種熱愛。

在美國南卡羅來納州格林維爾工業區GE Monogram 的工廠內，成排的工業級3D打印機正在忙碌地工作，將陶瓷基矩陣復合材料進行激光燒結。“微噴”刀發出的激光束正通過一個薄的水流將金屬精確的切割。機器人“管家”用眼睛掃描工作區，控制著銑床的操作。內嵌的傳感器則把這一切捕捉成為數據，用于云端的工業互聯網分析。


在GE這座未來感十足的工廠里，設備和電腦相互溝通交流，工廠的生產線通過數字化的方式與供應商、服務商、物流系統相連接用來優化生產。——這樣的場景發生在21世紀的初期，這一時期將作為第四次工業革命而被濃墨重彩地載入世界歷史。

消費者的個性化需求推動了制造業向柔性化的方向進化，而柔性化制造離不開新的生產工具。3D打印技術快速發展，但現階段在精度和效率上還無法取代數控機床。而數控機床產業也在不斷創新，DMG Mori等公司相繼推出混合增材制造數控機床。

互聯網像是一顆還魂丹。在互聯網時代，人們驚訝的發現，中國與世界站在了同一起跑線，甚至跑在了前面。在把一切產業進行互聯網化改造上，中國的企業家們建立起十足的自信。工業領域也不例外。信息化技術以及新的生產工具、商業模式的運用，使中國的工業4.0進程急速前行。但相對于發達工業國家深厚的工業底蘊，很多企業家的心里總是缺少些底氣。

中國不缺機床，而是缺好機床

在重慶市九龍坡區西彭工業園區里，有數十家企業的工廠座落其中。走進一家新建成的工廠，會發現與其它的工廠很不一樣：工廠里沒有幾個人，機器卻在自動地不停工作。組裝好的機器上面，寫著制造商的名字：重慶宏鋼數控機床有限公司。

這是宏鋼數控投入巨資興建的智能工廠。為了這一天的到來，汪傳宏探索了18年。

1997年6月18日，重慶的大街小巷打出標語：“我們直轄啦!”此時的汪傳宏預感到，這個城市未來將會發生巨變。他回家翻出存折，上面還有一萬塊錢。

1990年以降，數控機床的產量以年均18%的速度增長，機械專業出身的汪傳宏看到了機遇。于次年成立了宏鋼數控，開始了數控機床的改造。

宏鋼數控的規模并不大，到現在也不過100多人。網絡上能找到的信息也寥寥。十幾年的創業與培育期里，它都顯得十分低調，這不由得讓人聯想到德國和日本的那些隱形冠軍，盡管它在市場上還沒有統治力。

“高端失守、低端過剩。”宏鋼數控的大廳里面掛著這幾個大字。目前，我國數控機床年產量20~30萬臺，而在高端數控機床方面，國內產品僅占2%。“高端失守、低端過剩”，汪傳宏對數控機床的市場和發展方向有著清醒的認識。

從第一次工業革命以來，機床已經發展了200多年，起步較晚的日本，從1889年至今也有120多年的歷史。從建國以來，中國的機床產業已經發展了60余年，但相比發達工業國家而言，差距仍然很大。坐以待斃肯定不行，怎么破局?

不入虎穴，焉得虎子

日本機床發展的初期，經歷了一個吸收與模仿的過程。這期間，日本大量引進歐美先進技術設備進行解剖分析，并聘請外國專家做顧問指導，研制和生產本國的機床。如今，日本已然成為機床生產大國，但仍然繼續引進歐美加工機械和技術。

與日本的發展類似，從1998年到2003年，宏鋼數控一直做的是傳統機床的數控化改造。后來汪傳宏感到：一臺床子做出來之后，上面有自己的logo，才能讓人知道這是我的品牌、我的商標。他投入了巨大的資源來做高端數控機床，到德國和日本深入學習了制造的標準和流程。感受到巨大差距的汪傳宏，把德國和日本的產品看了又看，引進、消化、吸收，做了很多自己的創新。“中國人的智慧和中國人的情懷，只要一旦打開，機會很多，創新點很多。”汪傳宏說。

除了產品上的借鑒和創新，宏鋼數控還與DMG Mori和山崎馬扎克進行合作，借用它們的人才來進行創新。“不入虎穴，焉得虎子?”汪傳宏經常說起這句話，他也笑稱自己是“經常走入虎穴的人”。

轉型升級，不再埋頭拉車

2013年，德國正式提出工業4.0戰略。2014年12月，“中國制造2025”的概念也首次被提出。經常深入虎穴的汪傳宏看到了新的機遇。“中國大部分的企業老板，尤其是民營企業的老板，都會埋頭拉車，從不抬頭看天，或很少抬頭看天。中國制造2025在國家戰略層面上，不僅僅是要把產品做好，而是要做的非常好，價格很便宜，具有國際影響力。”參觀了雅馬哈、本田和科勒的自動化工廠之后，汪傳宏意識到自動化、數據化和信息化的重要性，并于2015年開始著手部署工業4.0的升級。與其他企業不同的是，汪傳宏首先從管理上進行了改革。

2016年的第一個星期一，是宏鋼數控的第一個全體大會。這次大會，汪傳宏足足講了兩個小時五十分鐘，水都沒有喝一口。他給員工講了新的使命感、愿景和價值觀，并要求所有人都記在心里。兩個星期以后，早上八點，汪傳宏把所有人召集起來進行抽查。除了兩個人外，其他員工全部通過。對企業文化的重新認識是汪傳宏做的第一件事。

隨后，組織架構和激勵機制也進行了改變。在學習了日本企業的阿米巴經營之后，汪傳宏對阿米巴進行了改造，將組織架構變為扁平化。除了老板之外，只保留部長一個職位。此前的年薪制被取消，員工底薪全部設為1600，而部級干部更慘，底薪只有500。崗位也不再是固定的，而是采取了輪值制，搞生產的要去做技術，技術做完了再去做銷售。每個員工都要自己去體驗如何把產品做到用戶所需要的產品。

100多人的企業，除了兩個70后之外，隊伍里全是80后。相對于大企業來說，中小企業的敏捷性在企業轉型上具有很大的優勢。新的管理機制很快得以貫徹。而技術體系的構建，汪傳宏早已輕車熟路。

PDM、CRM、CAPP、SOP、ERP、MES，談起智能工廠的技術模塊，汪傳宏如數家珍。有了智能工廠的支撐，宏鋼數控正在轉型成為智能制造設備支持商，此外還成立了智能機器人公司，使智能制造體系更加完善。而在商業模式上，汪傳宏也在探索通過入股等方式來幫助傳統制造企業轉型升級。

　PK世界大咖的底氣：價值

2016年1月至10月底，中國和香港的投資人總共收購了58家德國企業。收購的資本量為844億元人民幣(116億歐元)，比2015年全年高了20倍，比過去歷年的總和還要多。大有抄底德國工業4.0的意味。

海外并購成為很多企業轉型升級工業4.0的捷徑。但也有很多企業憑借自身的努力逐步完成了這一升級跨越，站上了與世界工業大咖PK的擂臺。宏鋼數控就是這樣一個例子。一個區區百人的企業，哪里來的底氣?汪傳宏有自己的路子。他說：“我的產品做出來這么好了，你怎么賣得出去?你沒有品牌。那我就跟他這樣講了，如果我是生產牛奶的，我不叫蒙牛，也不叫伊利。但是我會給你三個名詞，第一我會告訴你什么叫奶牛，第二，我會告訴你什么叫牧場，第三，我會告訴你什么叫生活，叫奶牛的生活。我會把這三個名詞，全部用實體的展現，讓你到我這里參觀之后，你覺得這個奶你敢喝，也就達到了我想要的效果。”

“中國在這個時候，核心的問題不是價格的問題，而是價值的問題。只有有了真正的價值，有了底氣，才敢跟世界大咖們PK。”