中國汽車行業的價值鏈和生態圈在“新四化”發展趨勢下高速重構。日新月異的行業環境，疊加全球地緣政治、國家“雙碳”戰略目標和新冠疫情影響，為中國汽車行業的發展帶來六大關鍵挑戰。
圖1：中國汽車行業六大挑戰
關鍵挑戰一：“雙碳”背景下，車企如何加速綠色轉型，提升ESG價值與競爭力?
隨著國家“雙碳”戰略落地實施、監管層對ESG披露逐漸加碼、社會公眾ESG關注度提升和資本市場ESG投資價值凸顯，ESG績效已成為政府、社會和資本市場評估車企的新維度。近年來，一些車企不斷探索新能源產品出海歐洲機遇，構建與國際接軌的ESG治理體系也更有利于海外市場拓展。車企必須適應新的價值體系和監管要求，綠色轉型已是大勢所趨。因此，不斷完善ESG信息披露、做好企業ESG價值管理、提升企業ESG競爭力將成為車企在“雙碳”時代脫穎而出的關鍵挑戰。
隨著證監會、上交所等機構對上市公司披露ESG信息提出要求和指引，ESG信息成為上市公司與投資者溝通的重要內容。部分傳統車企和造車新勢力正加速推進ESG信息披露體系建設，并相繼發布企業ESG報告;部分前瞻車企已連續多年發布社會責任報告，擁有可迭代沿用的ESG信息披露體系。已上市的造車新勢力ESG信息披露基礎相對薄弱，但也已陸續完成首份ESG報告發布。
針對ESG價值管理和競爭力打造，車企需要在環境、社會及企業治理三個領域踐行ESG理念。在環境績效領域，普華永道思略特建議車企除了推出更多新能源產品外，可考慮將綠色低碳效應延伸至能源應用、原材料、供應鏈、生產制造等產品全生命周期各環節和企業運營領域。例如某領先新勢力車企持續推進本地化采購以打造綠色供應鏈，在帶動區域化經濟發展的同時降低長距離物流運輸對環境產生的影響;多家新勢力車企加強自動駕駛技術、汽車智能化功能的自主研發，通過支持城市智慧交通體系建設實現整體城市交通體系碳減排;部分車企制定綠色工廠戰略規劃，通過能源結構調整和低碳工藝應用實現生產環節的節能減排;部分車企加強綠色金融建設，為企業引入綠色金融工具和可持續金融架構;某頭部自主新能源車企通過打造低碳園區實現企業低碳化運營。在社會績效領域，車企除了賑災、教育、抗疫支援外，也可考慮將資金和資源投入鄉村扶貧等中央提出的鄉村振興戰略方向上。在公司治理績效領域，車企需注重多元化治理和經營合規性，如增加獨董設置、增加高管女性比例、完善反腐敗體系建設等。
圖2：車企ESG環境績效領域提升舉措
關鍵挑戰二：智能化、網聯化時代，車企如何保障數據價值挖掘的合規性?
隨著汽車智能化、網聯化加速發展，輔助駕駛、人機交互等功能在為車主提供便利性的同時也產生了海量數據，車企通過相關數據收集分析持續優化產品和服務功能，但也帶來了潛在風險。近年來，汽車行業數據合規問題頻繁引發外界關注。隨著單車數據規模日益增長、汽車行業數據應用監管愈加規范趨嚴、消費者數據隱私保護意識逐漸警醒，如何在數據資產價值充分挖掘的同時保障合規性，成為眾多車企智能化競爭的新挑戰。
不同類型車企由于企業背景、發展周期、戰略訴求、企業文化等差別，在應對數據合規挑戰上呈現出了差異化態度。主打科技感、智能化的新勢力車企需要大量數據分析和洞察做支撐，因此在數據應用上相對大膽，部分舉措踏入目前法規限制的模糊地帶;國企、央企背景的主機廠在數據應用上則相對保守;合資車企的外方總部通常設計有相對全面嚴謹的數據應用與隱私保護框架，中國團隊可在此基礎上進行本土化調整，多數態度亦傾向于保守。
中國汽車數據監管法規未來將更加標準化、成熟化，將逐漸覆蓋汽車數據應用的全流程。普華永道思略特建議車企可考慮圍繞數據應用全生命周期進行規劃，分析每個環節的潛在合規風險點并制定配套風控策略。例如數據采集環節明確規范采集目的、方式、范圍、渠道等，數據傳輸環節確保接口管控和監測，數據存儲環節實現本地化存儲，數據處理環節踐行最小必要原則，數據共享環節確保風險評估和檢測，數據銷毀環節建立科學銷毀機制。其中跨國車企在華建立數據中心已成趨勢，除中國外，歐盟、俄羅斯、印度等地區和國家也都提出了數據本地化儲存的政策主張。
消費者并非完全拒絕數據分享，部分消費者有一定意愿通過數據分享換取更好的產品或服務，車企也可以考慮針對該消費者心理試點數據交易模式，利用用戶權益換取用戶的數據授權。例如某新勢力車企推出用戶數據權益項目，鼓勵車主通過貢獻數據換取各種硬件升級、軟件遠程升級服務、金融及保險產品，乃至享受公司升值紅利。另外車企可考慮提升車主側對車企數據采集應用的透明度和掌控權，以提升車主群體的數據授權意愿，例如向車主開放數據查詢平臺或者在車主app中增加可自定義的數據隱私設置及授權功能。
圖3：車企數據合規挑戰應對舉措
相比中國，歐盟在個人信息保護領域的法規制定和執法更加完善成熟，中國自主品牌出海在數據合規上的挑戰將更加嚴峻。欲出海歐洲的車企需充分調研并適應性調整數據風控策略，以符合當地嚴苛法規要求。
關鍵挑戰三：疫情時期車企如何應對關鍵零部件短缺、原材料漲價等汽車供應鏈風險?
受新冠疫情、關鍵零部件短缺、原材料價格上漲等多重因素影響，主機廠和電池企業都面臨較高的供應鏈管理和降本壓力，汽車供應鏈的挑戰或將常態化。與其他行業相比，汽車產業鏈相對較長、覆蓋面廣，且汽車供應鏈呈現出集中度高、靈活性低、通用性低的特點，車企供應鏈管理在多地疫情反復的背景下備受沖擊，車用芯片等關鍵零部件短缺問題凸顯。2021年起，鋰、鎳等動力電池原材料成本大幅上漲，電池制造商將原材料漲價壓力向下傳導至車企側，也為車企新能源車供應鏈管理和降本帶來壓力。
關鍵零部件自主研發或合資生產成為車企應對供應鏈挑戰的共性舉措，以提升供應鏈穩定性并降低成本。其中，車企選擇合資生產模式既可把控質量管理及開發權限，又可充分利用合作伙伴研發及生產優勢。在關鍵的三電領域，部分車企選擇與第三方企業共同開發電機、電控產品。多家車企與國內領先動力電池制造商合資生產動力電池。某外商獨資新能源車企過去與電池制造商合資生產電池模組，將來或將轉為自主研發生產，并將業務延伸至上游原材料領域，實現供應鏈一體化把控。在關鍵硬件芯片領域，多家車企開始選擇與芯片供應商聯手研發或轉為芯片自主化生產模式。
車企也可考慮制定相應產品調整策略來緩解關鍵零部件缺失困境，盡可能保障車輛交付。例如先交付暫時缺少部分非安全關鍵功能芯片的車輛，并承諾之后為用戶補發安裝;或者在車輛生產過程中剝離部分功能，以減少芯片需求，例如部分車企調低特定車型中央處理器配置、部分車企削減特定車型遙控鑰匙數量、部分車企取消特定車型觸屏功能。公司內部資源調配也是一種應對方案，例如優先保證高端車型和高利潤車型的芯片需求，以保障供應鏈風險下的車企自身利益最大化。另外，增加安全庫存量，供應商多元化和本土化，也是車企應對供應鏈挑戰的潛在可選舉措。
圖4：車企供應鏈挑戰應對舉措
關鍵挑戰四：“新四化”趨勢下，車企如何完善業務生態以最大化挖掘用戶價值、提升用戶體驗?
“新四化”背景下，車主對汽車的定位逐漸由代步工具向智能生活空間轉變，車企可獲取的用戶價值也從最初的購車與售后環節向用戶的汽車使用全旅程和用戶生活場景延伸。除了主營的汽車經銷與售后業務外，主機廠在車輛衍生的用車服務領域與車主衍生的生活服務領域仍存在大量業務布局和價值攫取機遇，車企需進一步思考如何圍繞人、車、生活體系，深挖車主用車全生命周期的潛在價值，或基于汽車產品鏈接與車主品牌好感，滲透獲取車主其他生活場景的消費價值，而用戶衍生需求的滿足、產品體驗提升也將為車企主營業務增長提供潛在空間。
圍繞新能源汽車衍生的用戶消費需求拓展新業務是車企的共性應對舉措。售前環節部分，傳統車企以新能源品牌布局整車銷售業務，以直聯用戶、數據驅動的直銷直營或直銷代理模式提升用戶購車體驗。售后環節補能的便捷性和成本效益是消費者購買新能源車的關鍵制約因素，隨著充電和換電模式的利好政策不斷落地，多家車企開始采取自建或與第三方合作模式積極布局充換電業務，拓展新能源車主補能收入并提升補能體驗。在新能源產品規模及占比大幅提升的預期下，部分車企也開始探索電池研發生產、電池銀行、電池梯次利用、電池回收等動力電池價值鏈相關業務布局。
部分車企基于汽車產品鏈接和自身品牌價值布局跨界業務。已有傳統自主車企和新勢力車企規劃進軍手機領域，希望統一手機和車機的系統、UI和操作邏輯，并通過新終端滲透車主其它生活消費場景，在創造新業務收入的同時進一步優化用戶體驗。
關鍵挑戰五：數字化轉型時代，車企如何通過創新技術實現運營提效及業務增長?
隨著汽車智能化程度提升，車企逐漸從傳統制造型企業轉型為科技服務型企業，但車企內部傳統的運營管理模式效率相對低下，無法支撐科技服務型企業發展需求。從外部看，新一代汽車消費者的購物習慣逐漸轉變，新勢力和跨界競爭者們依托各類技術優勢紛紛入局，都對傳統車企提出了數字化變革挑戰。目前大部分車企在生產環節采取以銷定產模式，難以為消費者提供個性化汽車定制服務;在銷售和營銷環節倚重線下運營模式，內部決策上則更多依賴業務經驗，存在較大的數字化創新優化空間。如何借助新興技術手段實現自身運營提效及業務增長，已成為現階段車企無法回避的關鍵挑戰。
為提升數字化競爭力，車企可考慮在研發、生產、營銷以及財務等支持性職能上進一步深化數字化解決方案和創新技術的引用。例如在生產環節引入大數據和工業機器人等智能制造解決方案，在研發環節引入協同研發平臺、虛擬現實、數字孿生等創新技術，在營銷領域搭建貫穿用戶全生命周期的數字化營銷方案和構建全渠道用戶營銷觸點。在支持性職能領域，財務數字化轉型已成車企數字化轉型的新熱點，傳統車企可考慮借助數字化工具升級財務體系，從傳統的預算管理、稅籌籌劃等基礎財務職能向風險防控、降本增效、業務賦能、決策支持的引領型財務體系轉變。
關鍵挑戰六：新一輪出海窗口期車企如何選擇適配的市場進入模式，以取得最佳海外市場拓展收益?
借助新能源汽車的變革趨勢，中國車企出海迎來了新一輪機遇期，但有兩個方面的問題值得深入思考。
第一，如何樹立差異化的市場定位，占據一席之地。
在海外市場，中國新能源車企現階段最重要的競爭對手來自轉型迅速的傳統車企，如與價格已經全面下沉的某外商獨資新能源車企之間的強勢競爭，中國新能源品牌如何打造全新的市場定位，與關鍵競爭對手形成錯位競爭是必須要回答的問題。
定價優勢仍是一個差異競爭點，但并不適用于所有車企。相比部分跨界車企的高定價策略，某外商獨資新能源車企的價格范圍明顯較廣，給后來者帶來一定的定價壓力。
除價格外，產品層面的差異化也是破局舉措之一，如更大膽的外觀設計、更運動的車輛性能、更有氛圍感的內飾設計等。
服務層面的差異化是另一個破局舉措，但需在樹立品牌形象的直營服務體系以及促進銷量的當地經銷商合作上達成平衡。如某新勢力車企在歐洲開設直營體驗店的同時，攜手歐洲頭部經銷商集團落地“直營+授權”的混合零售模式或許是這種思維下的平衡之舉。
第二，具體市場進入策略及運營模式的適配。
從銷售模式的選擇來說，市場規模大的“航母國家”更傾向于車企從品牌營銷、用戶運營、銷售管理全程管理，分銷零售、售后服務車企可自行管理，可與合作伙伴合作，但車企必須負責銷售及售后流程的服務質量;對于周邊有輻射能力的樞紐國家，品牌營銷、用戶運營、銷售管理也盡量應由車企負責;分銷及售后服務可由合作伙伴負責;對于區域市場內的小國，可由樞紐國家的車企職能部門統籌管理，可單獨設立小型銷售聯絡辦事處，也可對接當地的進口商，以出口貿易形式進入。
圖5：銷售管理模式的選擇
另外，目標市場，尤其以歐洲市場為例，歐盟的“通用數據保護條例”在企業收集、存儲和使用有關歐洲居民個人數據有非常嚴格的規范。因此車企產品的車機設計、自動駕駛功能的使用以及數字化營銷等從產品到運營上，均需要額外的精力進行應對。
挑戰蘊含新的商機，中國汽車行業所面臨的關鍵挑戰將為各類參與者帶來新的發展契機，存在大量彎道超車的破局機遇，加快汽車行業原有競爭格局的重構。因此，車企立足自身資源稟賦制定適配的應對舉措、構建新的競爭優勢刻不容緩。
(徐滬初系普華永道思略特中國汽車行業合伙人，普華永道思略特中國經理程琛、楊睿公，高級顧問盧松為形成文中觀點作出了貢獻。)