現(xiàn)狀和原因
一、大而不強
從1997年的亞洲金融危機到2008年的國際金融海嘯，中國制造業(yè)急起直追，到2011年產(chǎn)值達11.3萬億美元，基本上是美國（5.6億美元）的兩倍。因而這段時期，在國際上被稱為中國制造業(yè)蓬勃發(fā)展的“黃金時期”。不過，對比近年中國企業(yè)500強榜單，2008年以來中國制造業(yè)企業(yè)數(shù)量總體上呈現(xiàn)下滑勢頭，營收和凈利潤增速放緩明顯，2010年開始從30%的增速下降到2015年不足20%。
3月18日，全球管理咨詢公司麥肯錫發(fā)布了《2016年中國消費者調(diào)查報告》認為，中國消費者對未來依然樂觀，“中國消費者正在從大眾產(chǎn)品向高端產(chǎn)品升級，50%的消費者聲稱自己追求最優(yōu)質(zhì)、最昂貴的產(chǎn)品”。從該調(diào)查報告可以看出，一方面消費升級呈現(xiàn)出旺盛的勢頭和活力，高端產(chǎn)品的品類增速超過了大眾產(chǎn)品和價值型產(chǎn)品的品類，另一方面中國產(chǎn)能過剩，大量制造業(yè)企業(yè)生存境況堪憂。
在過去30多年中，中國把握住全球化分工的潮流，逐漸成為世界制造業(yè)大國。在500多種主要的工業(yè)品中，中國有220多種產(chǎn)量居世界第一。然而輝煌的背后，卻以資源消耗、環(huán)境破壞為代價。中國經(jīng)濟的高速增長帶來了國民收入的顯著提高，但也讓中國背負越來越沉重的資源成本與環(huán)境成本壓力。美國的戰(zhàn)略研究機構(gòu)蘭德公司指出，中國的環(huán)境污染成本已經(jīng)接近GDP的10%，遠高于美國、韓國和日本，而且這一比例還在逐年上升。
尤為可惜的是，在2011年以前，中國制造業(yè)至少錯過了兩大機會，一是盲目擴大低端產(chǎn)能錯過了產(chǎn)能升級的機會，二是單純追逐微薄利潤錯過了品牌培育的機會。在由世界品牌實驗室(World Brand Lab)發(fā)布的《2015年的世界品牌500強》榜單上，美國占據(jù)228席，繼續(xù)保持品牌大國的霸氣，而中國只有31家品牌入選。在榜單的前100名，中國的制造業(yè)品牌只有聯(lián)想和海爾入選，美國有10家，德國有5家、日本有3家，即便韓國也有2家。中國制造業(yè)的規(guī)模很大，雖然在《2015年世界500強企業(yè)》榜單上占據(jù)了106個席位，在數(shù)量上與美國的差距在逐年縮小，但在全球叫得響的品牌卻少得可憐，與中國的全球第二大經(jīng)濟體與全球最大的消費市場的地位不相匹配。中國制造業(yè)“大而不強”，中國自主品牌出口比重遠低于發(fā)達國家水平，而這種差距主要就體現(xiàn)在品質(zhì)與品牌上。如今傳統(tǒng)中國制造業(yè)的凜冬已至，現(xiàn)有的環(huán)境、資源、勞動力、政策等方面的巨大壓力，給制造業(yè)帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，缺乏長期的、科學(xué)的品牌戰(zhàn)略管理的企業(yè)，將在全球化的市場競爭喪失優(yōu)勢并慘遭淘汰。
二、OEM模式“后遺癥”凸顯
2013年中國貨物進出口總額達4.16萬億美元，而自主品牌出口只占11%。我國低端出口產(chǎn)品占出口總額的比重高達20%，美國和德國各只占1%。可以說在國際市場上，中國自主品牌的缺失已經(jīng)成為制約中國由制造大國邁向制造強國的瓶頸。中國制造業(yè)長期居于全球價值鏈的中下游，它所帶來的“后遺癥”也是逐漸暴露出來。
出口利潤微薄，使得企業(yè)無力進行品類的擴充和生產(chǎn)裝備的更新。
從全球產(chǎn)業(yè)價值鏈來看，代工生產(chǎn)環(huán)節(jié)創(chuàng)造的附加值不足30%，剩下的70%則來自以品牌為核心的研發(fā)與營銷環(huán)節(jié)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)所能分享的利潤甚至低于10%，大部分企業(yè)只能靠OEM賺取微薄的加工費。例如中國是全球最大的芭比娃娃制造地，在中國的零售價可以賣到500多元，但中國企業(yè)得到的加工費卻只有三四元。目前中國較大的OEM企業(yè)并不多，從事中低端產(chǎn)品制造的大多是中小規(guī)模的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)。他們做的最多的就是來料加工、來件裝配、來樣加工，出口利潤微薄是品牌缺失最真實的寫照。
抗風(fēng)險能力薄弱，一旦無利可圖或世界經(jīng)濟不景氣就容易遭受毀滅性打擊。
這種依賴OEM的對外貿(mào)易模式，在世界經(jīng)濟穩(wěn)定、繁榮時往往呈現(xiàn)一派生機勃勃的景象，而且準入門檻低，隨便開個小作坊就可以接單，在沿海“前店后廠”的模式俯拾皆是。不過，OEM產(chǎn)品毛利很低，建立在廉價勞動力之上的盈利模式對價格極其敏感，當出口價格下調(diào)10%，或在遇到經(jīng)濟危機外貿(mào)訂單縮減時，企業(yè)就會面臨無利可圖的境況，大量企業(yè)會成批倒閉。2008年前后“珠三角”就出現(xiàn)過倒閉潮，當國際市場原油、有色金屬等主要工業(yè)原材料價格上漲，那些靠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)賺取加工費的廠商獨立難支，卷資跑路的老板蔚然成風(fēng)。反觀那些在“微笑曲線”中培育出自主品牌和研發(fā)創(chuàng)新能力的企業(yè)，受到金融危機的沖擊較小，他們可以降低管理費用、市場推廣費用或加大內(nèi)需的供給來化解外貿(mào)縮減的壓力。
不利于國家競爭力提升，并成為國家外匯儲備保值增值的重大阻礙。
自主品牌的缺乏、大量出口低附加值的商品、依賴數(shù)量出口的模式，不僅造成了國內(nèi)生產(chǎn)資源的低效使用，造成了大量資源的浪費，而且對外貿(mào)和國民經(jīng)濟的健康發(fā)展帶來一系列不利影響，尤其是在國內(nèi)造成了人民幣購買力的下降。一國的生產(chǎn)力和生產(chǎn)效率決定了它的核心競爭力，據(jù)世界經(jīng)濟論壇發(fā)布的《2014-2015年度全球競爭力報告》顯示，中國排在第28名，甚至不敵韓國、馬來西亞，與“世界第二大經(jīng)濟體”的地位極不相稱。此外中國出口的微薄利潤帶來的巨大貿(mào)易順差，為外匯儲備的保值增值帶來了巨大的壓力，同時也成為滋生貿(mào)易摩擦的主因。
三、動力不足，缺乏遠見
中國制造業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱的問題由來已久，國有企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識和創(chuàng)新動力。國有大中型制造業(yè)企業(yè)本應(yīng)該成為大力創(chuàng)新的標兵，但它們大多沒有意識到科技創(chuàng)新對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。在國際競爭中，誰擁有自主創(chuàng)新優(yōu)勢，誰就奠定了強大的品牌資產(chǎn)，從而可以先人一步掌握競爭的控制權(quán)和主動權(quán)。
美國《財富》雜志發(fā)布的２０１５年世界５００強企業(yè)名單顯示，在排名下降最多的２０家公司中，中國占據(jù)５家，且無一例外都是鋼鐵、能源或礦業(yè)公司。武漢鋼鐵集團名列榜首，排名比去年下降１９０位。以鋼鐵業(yè)來說，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)長期依賴政策主導(dǎo)，在房地產(chǎn)“大躍進”和政府大力推動的基建工程的過去10年，造成了低端產(chǎn)能嚴重過剩、高端產(chǎn)能嚴重不足的局面。當中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，嚴重過剩的低端鋼材終究按照市場運行的規(guī)律跌成“白菜價”，許多企業(yè)不得不大幅裁員、降低產(chǎn)能，即便是壓縮生產(chǎn)與管理成本，也難以改變虧損的局面。
而高端產(chǎn)能的不足，只能依賴進口，產(chǎn)品的定價權(quán)掌握在國外企業(yè)的手中，大量由德國進口的鋼材能賣到兩三萬元一噸。地方政府片面追求經(jīng)濟數(shù)據(jù)，為了保增長、保就業(yè)，在產(chǎn)能過剩的情況下仍不斷增加投資，甚至罔顧市場規(guī)律給虧損企業(yè)“輸血續(xù)命”，忽視了新增產(chǎn)能的質(zhì)量。政府放松了對企業(yè)的監(jiān)管，只求項目快速上馬，助長了企業(yè)惰于創(chuàng)新的風(fēng)氣，而那些致力于在高端產(chǎn)能上創(chuàng)新的企業(yè)因生產(chǎn)空間受到擠壓反而遭到了逆向淘汰。
與國企不同的是，民營企業(yè)在生存線上疲于奔命，它們一方面受到占據(jù)優(yōu)勢資源的國有企業(yè)的擠壓，另一方面在創(chuàng)新上做出一些成績時就會受到外資的誘惑，造成品牌資產(chǎn)的流失和自主技術(shù)創(chuàng)新的限制。大量當年紅極一時的民族品牌，諸如蘇泊爾、南孚電池、統(tǒng)一潤滑油、華潤漆等，在被外資收購后雖然在短期內(nèi)獲得了發(fā)展資金，但自主品牌建設(shè)受到外資抑制，淪落到為人作嫁衣裳OEM老路上。中小型的民營企業(yè)注重眼前利益，缺乏長期的品牌戰(zhàn)略，所謂轉(zhuǎn)型升級、追求品質(zhì)、加大創(chuàng)新等口號不過是嘴上功夫。
民營企業(yè)主普遍缺乏創(chuàng)牌做強的遠見和膽魄，許多掘到第一桶金的企業(yè)主，在成功之后非但沒有加大品類的擴展與品牌的建設(shè)，反而熱衷于資本運作，甚至遠離制造業(yè)，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)追逐“短平快”項目。另外，多數(shù)民營企業(yè)都面臨了資金短缺的問題，創(chuàng)業(yè)啟動資金難、資金周轉(zhuǎn)難、發(fā)展融資難，這些難點掣肘了民營企業(yè)進行長期品牌建設(shè)。
當然，中國制造業(yè)自主創(chuàng)新不足原因是多方面的，諸如政策體系設(shè)計不科學(xué)，創(chuàng)新機制不健全、技術(shù)創(chuàng)新利益分配不明確、技術(shù)創(chuàng)新的決策主體缺失、體制慣性帶來的研發(fā)創(chuàng)新投入不足、對品牌戰(zhàn)略管理和品牌培育計劃的不重視等，造成了中國制造業(yè)的“大而不強”的困境。
如何突圍
創(chuàng)建品牌的成功路徑
在上世紀90年代初，中國經(jīng)濟就告別了“全面短缺”的時代，在改革開放后的第一代創(chuàng)業(yè)者中，一些富有遠見的企業(yè)家敏感地意識到，未來市場的競爭核心是品牌的競爭。品牌是歸屬于商業(yè)組織的一種無形的資產(chǎn)，但它的本質(zhì)還是產(chǎn)品。產(chǎn)品，包括與之配套的售前售后服務(wù)是品牌的載體。為什么企業(yè)需要長期的品牌戰(zhàn)略，需要不斷地提升品牌的形象，它至少能給企業(yè)帶來三大利益，也就是所謂的品牌溢價。
具體來說，一是定價更高，與無差別的產(chǎn)品相比，品牌會給產(chǎn)品帶來更高的利潤，企業(yè)品牌資產(chǎn)越高，市場份額就越大。二是具有影響甚至決定渠道的權(quán)力，公司與渠道商打交道，品牌資產(chǎn)是獲得渠道權(quán)力的重要來源，如優(yōu)先陳列、結(jié)算、進貨等。三是影響客戶的購買決策，品牌可以為客戶省去選擇的煩惱，客戶品牌忠誠度越高，可以保證市場份額免受侵蝕，還給新產(chǎn)品的推出贏得了時間和市場。
對中國制造業(yè)而言，產(chǎn)品容易被競爭、被抄襲，因而生命周期是短暫的。以手機行業(yè)來說，一款新產(chǎn)品的上市時間也就3-6個月，然后需要馬不停蹄地開發(fā)下一款產(chǎn)品。品類的生命周期也相對較短，尤其是電子產(chǎn)品，只有1-2年。而品牌就不一樣，一旦形成強大的品牌資產(chǎn)，它可以穿越時空，像牛津大學(xué)距今已有900多年歷史，它是世界上最古老的、口碑最好的教育品牌之一。
中國的現(xiàn)代化制造業(yè)起步較晚，在上世紀80年代初步成形，直至90年代才逐步建立起品類齊全、品種多樣、配套完善的獨立工業(yè)體系。與發(fā)達國家相比，中國制造業(yè)的整體技術(shù)和裝備水平有著20多年的差距，但并不影響在某些領(lǐng)域建立后發(fā)優(yōu)勢打造為“世界品牌”。縱觀中國制造業(yè)過去30余年，那些成為馳名世界的品牌晉升歷程，大致有兩種成功的路徑。
以品質(zhì)為核心，走品類擴張的創(chuàng)牌之路。
海爾是這種模式的佼佼者，海爾的締造者張瑞敏在1985年，掄著一把大錘砸醒了海爾員工的品牌意識、市場意識，為海爾奠定了以品質(zhì)為核心的“品牌戰(zhàn)略”。通過引進先進生產(chǎn)線和領(lǐng)先的質(zhì)量管理與流程管理思想，張瑞敏為海爾投入到市場的產(chǎn)品的高良品率打下了堅實的基礎(chǔ)。接下來是品類擴展，在后來的道路上，海爾通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略，以“快魚吃休克魚”的方式大刀闊斧地進行兼并、收購，并復(fù)制海爾的品牌文化，在國際市場嶄露頭角，為海爾打造“世界品牌”建立了強大的品牌資產(chǎn)。
以強大的營銷能力進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和資本創(chuàng)新的品牌涅盤之路。
聯(lián)想是這種路徑的成功范例，柳傳志及其管理班子就像一位蓄勢待發(fā)的“搶斷王”，從最早的“聯(lián)想漢卡”，到IBM微機的代理商，再到創(chuàng)建自主品牌的電腦生產(chǎn)商和銷售商，最后反向收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，最終將聯(lián)想打造為全球銷量第一的電腦品牌。
以國際代工（OEM）為基礎(chǔ)，通過逆向研發(fā)和低價策略向市場推出新產(chǎn)品，走快速迭代和市場占位之路，進而積蓄研發(fā)與資本優(yōu)勢，實現(xiàn)自主創(chuàng)新完成品牌的迭代。
中國的制造業(yè)基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新研發(fā)能力與發(fā)達國家差距甚遠，通過做代工獲得生產(chǎn)設(shè)備、先進的管理經(jīng)驗，并培養(yǎng)了技術(shù)人才，然后實施逆向研發(fā)，快速搶占市場，是中國制造業(yè)的真實寫照。華為、中興、吉利等大量后來聲名鵲起的企業(yè)，都經(jīng)歷過這樣的發(fā)展階段，但最后都必須創(chuàng)建自主品牌，進行自主創(chuàng)新，才能實現(xiàn)品牌的迭代。做逆向研發(fā)并不是中國制造業(yè)的“專利”，在知識專利壁壘高筑的今天，發(fā)達國家在高端產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域依然效仿這種模式。但能否在市場立足，實現(xiàn)長遠的發(fā)展，仍然需要建立自己的核心產(chǎn)品和核心技術(shù)。
總結(jié)篇
品牌戰(zhàn)略不破不立
中國制造業(yè)的品牌建設(shè)明顯滯后于中國制造業(yè)的發(fā)展速度。進入市場經(jīng)濟前，中國的制造業(yè)缺乏自由市場的洗禮，因而競爭意識不足，品牌意識不強。中國人聰明，表現(xiàn)為善于學(xué)習(xí)，中國人精明，表現(xiàn)為精于模仿。在中國制造業(yè)的發(fā)展道路上，中國人善于學(xué)習(xí)、精于模仿的聰明才智發(fā)揮得淋漓盡致。
全球化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)，國際間的貿(mào)易壁壘不斷被打破，在一個充分的、自由的全球市場經(jīng)濟的體系中，一個沒有品牌的產(chǎn)品，一家沒有品牌的企業(yè)，很難適應(yīng)全球化的市場競爭環(huán)境。品牌不僅是企業(yè)的目標，也是國家的課題。2014年5月，習(xí)近平總書記為推動中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，從政府工作層面提出“三大轉(zhuǎn)變”的目標，即“推動中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變，中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”。緊接著，李克強總理在2015年的《政府工作報告》上提出了“中國制造2025”的行動計劃。
“中國制造2025”誕生于一個正在重塑的全球產(chǎn)業(yè)分工格局的時代背景之下。其根本目標是改變中國制造業(yè)“大而不強”、品牌匱乏的局面，力爭通過10年的時間，培育一批強勢品牌的企業(yè)成為全球市場的主角，推動中國邁入制造強國的行列。
一個企業(yè)或國家，不可能在產(chǎn)業(yè)價值鏈的所有環(huán)節(jié)占有優(yōu)勢，全球化的分工格局將繼續(xù)演化。在“微笑曲線”的價值鏈上，生產(chǎn)、制造屬于低端環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)OEM模式難以為中國經(jīng)濟提供增長的動力。中國制造業(yè)可以加強對細分市場的卡位和耕耘，通過產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)品、差異化的營銷策略，加強與用戶的溝通與互動，圍繞或引領(lǐng)用戶需求大力創(chuàng)新，先在少數(shù)產(chǎn)品上建立自己的市場影響力，然后以此為基礎(chǔ)向“微笑曲線”的兩端（技術(shù)研發(fā)&品牌營銷）挺進，打造品牌影響力，提高品牌的邊際效益。
中國的制造業(yè)正面臨一個機遇與挑戰(zhàn)并存的歷史契機。“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，為我國制造業(yè)海外創(chuàng)牌創(chuàng)造了難得的歷史機遇。中國制造業(yè)經(jīng)歷長達30余年的積累，一批優(yōu)秀的品牌已在各領(lǐng)域建立了自主創(chuàng)新、資本創(chuàng)新的優(yōu)勢，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)配套、外貿(mào)通道、政策支持等已經(jīng)完善。通過國際并購的方式突破技術(shù)壁壘的封鎖，實現(xiàn)對國際市場的間接滲透和占有，同時輔之國際化的品牌傳播策略，提升品牌的知名度和美譽度。對于不具備國際并購能力的企業(yè)來說，可以通過產(chǎn)業(yè)整合、協(xié)同運作或者抱團出海、品牌共享的方式，構(gòu)建海外資本平臺讓自主品牌“走出去”。
中國制造業(yè)不斷面臨發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)回遷、產(chǎn)業(yè)升級的壓力，而且那種依靠廉價勞動力、資源能源消耗大，甚至以犧牲環(huán)境為代價的發(fā)展模式難以為繼。此外許多發(fā)展中國家也在加快產(chǎn)業(yè)布局，積極參與全球產(chǎn)業(yè)的再分工，承接了外資產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。中國的制造業(yè)，尤其是盤踞在東南沿海的中小企業(yè)的唯一出路就是迎難而上，接受市場競爭的洗禮。那些缺乏市場營銷和戰(zhàn)略管理能力的企業(yè)，那些沒有建立自主品牌和營銷渠道的企業(yè)，那些對品牌的認知停留在銷量、訂單和廣告上的企業(yè)，那些仍在堅守“山寨”堡壘的企業(yè)，被整合、被淘汰、被改造也許是推動中國制造業(yè)健康發(fā)展不破不立之舉。
放眼全球、與時俱進，才能走得更遠。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代帶來了信息技術(shù)與制造業(yè)的深度融合，傳統(tǒng)企業(yè)完全可以利用互聯(lián)網(wǎng)思維、基建設(shè)施和電商平臺，向服務(wù)型、定制型制造轉(zhuǎn)變。以質(zhì)量為根本，以需求為導(dǎo)向，以創(chuàng)新為目標，建立自己的社群，服務(wù)好自己的用戶，做好共屬于用戶與企業(yè)的產(chǎn)品，未嘗不是“C2B”營銷環(huán)境下打造專屬品牌的模式。
品牌不是銷量，品牌也不是廣告，品牌的背后是文化，它是企業(yè)文化、企業(yè)視覺、制度精神、社會責(zé)任等的綜合體現(xiàn)。一些具有濃厚文化底蘊，在人類歷史上扮演過重要角色的品牌，本身就代表了一種文化。品牌的文化也不是一成不變，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，它有不同的精神內(nèi)涵。創(chuàng)始人的精神遺產(chǎn)、后繼者的大力創(chuàng)新、創(chuàng)新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)，都是企業(yè)文化的一部分，而品牌依托企業(yè)文化通過長期的沉淀與傳承，可以得到用戶的共鳴。營銷傳播對于企業(yè)品牌具有擴大和累加效應(yīng)，只有當品牌成為一種文化成為一部分人的精神產(chǎn)品，那么擁有這種品牌的企業(yè)也就具備了“百年老店”的基因。
一個國家擁有多少品牌，不僅關(guān)系到國家競爭力的強弱，而且也是民族文化能否影響世界的標簽。從波音、蘋果、特斯拉等品牌上，我們認識了美利堅民族的強大和活力；從西門子、奔馳等品牌上，我們看到了日耳曼人的尊貴與嚴謹；從豐田、東芝等品牌上，我們切身體會到日本人的奮發(fā)圖強、精益求精的精神。我們之所以要對中國制造業(yè)品牌現(xiàn)狀進行復(fù)盤，并需要不斷加強品牌對標與品牌戰(zhàn)略的研究，是因為品牌是制造業(yè)強國撬動世界經(jīng)濟與市場的無形杠桿，同時也是中國制造業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟中的活力體現(xiàn)和攀升全球價值鏈上游的重要武器。